每種商業(yè)文化中都存在某些范式。

西餐廳vi設(shè)計(jì)廣州設(shè)計(jì)公司這些范式是形成概括的哲學(xué)框架。例如，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，范式是削減所有支出，尤其是營銷和培訓(xùn)方面的支出。一般而言，我們負(fù)擔(dān)不起不必要的支出。另一種范式是人（員工）是一種負(fù)債，而不是最大的資本資產(chǎn)。這個(gè)框架導(dǎo)致了其他資產(chǎn)如技術(shù)、運(yùn)營、信息或財(cái)務(wù)都具有更高價(jià)值的概括。如果每個(gè)企業(yè)或組織都切換到以下范式會(huì)發(fā)生什么？每個(gè)員工都是一個(gè)利潤中心。當(dāng)然，要接受這種思維轉(zhuǎn)變，需要執(zhí)行管理層傳達(dá)以下信息：

組織將走向何方或其愿景？

• 哪些行為或表現(xiàn)出的積極核心價(jià)值觀是可以接受的？

• 實(shí)現(xiàn)愿景需要實(shí)現(xiàn)哪些關(guān)鍵目標(biāo)（使命）？

• 從我 30 多年的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，我觀察到很少有員工來工作，讓他們的雇主度過糟糕的一天。

這些人想要做好工作。然而，他們?nèi)狈χR(shí)會(huì)在各個(gè)層面造成不一致，從而導(dǎo)致：

• 從收入到利潤未達(dá)目標(biāo)

• 很多日常動(dòng)作質(zhì)量差

• 從生產(chǎn)到客戶服務(wù)浪費(fèi)時(shí)間

當(dāng)員工無法將他們的行為與底線聯(lián)系起來時(shí)，內(nèi)在的“我的價(jià)值”（WIIFM）就會(huì)被削弱或消除。日常工作變得常規(guī)，這實(shí)際上可能會(huì)影響職業(yè)道德。西奧多·赫斯堡 (Theodore Hesburgh) 說：“沒有人能吹響不確定的號(hào)角。”不確定性會(huì)降低盈利能力，因?yàn)閷?duì)拖延的猜測(cè)會(huì)開始。然后，以前運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)器（業(yè)務(wù)）陷入停頓。

例如，一家公司雇傭了 30 名員工。

西餐廳vi設(shè)計(jì)廣州設(shè)計(jì)公司平均工資包括福利為 60,000 美元，年度工資和福利總額為 180 萬美元。其他直接和間接成本又占 120 萬美元，總計(jì) 300 萬美元。每個(gè)員工負(fù)責(zé)產(chǎn)生 100,000 美元只是為了支付工資和保持照明。為了跟上未來的增長目標(biāo)并將投資回報(bào)給所有者或股東，實(shí)際上需要每位員工產(chǎn)生 120,000 美元。也許那個(gè)西餐廳vi設(shè)計(jì)廣州設(shè)計(jì)公司員工在想，“我正在做我需要做的事情，以使我的薪水達(dá)到 45,000 美元。”然而，這種范式需要 55,000 美元來彌補(bǔ)當(dāng)前成本，而對(duì)于未來的增長和股東的投資回報(bào)，則需要高達(dá) 75,000 美元。

管理團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)

西餐廳vi設(shè)計(jì)廣州設(shè)計(jì)公司員工，因?yàn)樗麄兪钦J(rèn)知個(gè)體，了解他們?nèi)绾纬蔀槔麧欀行摹Ｌ魬?zhàn)在于，很少有管理團(tuán)隊(duì)真正花時(shí)間與員工分享他們的具體要求以及如何將其與日常行為聯(lián)系起來。例如，當(dāng)?shù)匾患以绮筒蛷d的顧客連續(xù)幾天收到糟糕的服務(wù)。他每周只花 5.00 美元。然而，每周 5 美元的支出相當(dāng)于每年 260 美元。西餐廳vi設(shè)計(jì)廣州設(shè)計(jì)公司的餐館顧客的平均壽命為 20 年，而丟失的魚翅已增至 5,200 美元。研究繼續(xù)表明，獲得新客戶的成本是留住現(xiàn)有客戶的成本的 7 到 10 倍。所有員工都必須了解他們?nèi)绾纬蔀槔麧欀行模约八羞@些利潤中心如何與利潤掛鉤。企業(yè)永遠(yuǎn)不能失去客戶。在當(dāng)今的全球市場(chǎng)上，這更是如此。所以也許現(xiàn)在是改變你的范式并開始利用你所有的利潤中心的時(shí)候了。